Up next in 10
Auzef Temel Performans Göstergeleri 2025-2026 Final Soruları
https://lolonolo.com/2026/06/15/temel-performans-gostergeleri-2025-2026-final-sorulari/
https://lolonolo.com
Show More Show Less View Video Transcript
0:00
Herkese merhaba. Bu yepyeni analizimize
0:02
hoş geldiniz. Bugün o hepimizin bildiği
0:05
soğuk, cansız verilerin şirket kültürünü
0:07
yerle bir etmeden nasıl dengeli ve işe
0:10
yarar bir başarı ölçütüne dönüştüğünü
0:12
konuşacağız. Yani ister kararları veren
0:14
o tepe yönetici olun, ister sadece
0:16
masasına konan o garip sayıların ve
0:18
hedeflerin tam olarak nereden geldiğini
0:20
merak eden biri olun, inanın bana bu
0:22
harika bir yolculuk olacak. Birlikte bu
0:25
karmaşık görünen mekanizmaların
0:26
arkasındaki sır perdesini aralayacağız.
0:28
Hadi hiç vakit kaybetmeden başlayalım.
0:31
Bugün önümüzde süper net bir yol
0:32
haritası var. Dört ana başlığımız
0:34
olacak. Birinci sırada veriden bilgiye
0:37
dönüşüm var. Sonra karar hiyerarşisi ve
0:39
hedefler diyeceğiz. Ardından işin o çok
0:41
heyecanlı kısmı olan ölçümün davranışsal
0:44
etkilerine gireceğiz ve son olarak
0:46
kurumsal karne ve metrikler ile bu işi
0:48
noktalayacağız. Hemen 1inci bölümümüzde
0:50
başlıyoruz. Veriden bilgiye dönüşüm yani
0:54
temelleri atıyoruz. Şimdi Hamveri ile
0:56
performans bilgisi arasında aslında gece
0:59
ile gündüz kadar büyük bir fark var. Ham
1:01
karar alma sürecimizin tam anlamıyla
1:03
girdisidir. Yani o işlenmemiş saf
1:05
hammaddedir. Peki bu cansız hammadde
1:08
nasıl kullanışlı bir bilgiye dönüşüyor
1:10
derseniz çok net adımları var. Verileri
1:12
önce toplarsınız. İçlerinden işinize
1:15
yarayanları seçersiniz, yorumlarsınız ve
1:17
en sonunda birbirleriyle
1:18
ilişkilendirirsiniz. Ama burada
1:20
kesinlikle aklınızdan çıkarmamanız
1:22
gereken çok ufak bir o kadar da kritik
1:24
bir detay var. Bu adımlar arasında
1:27
nesnelleştirme diye bir şey kesinlikle
1:28
yoktur. Neden mi? E çünkü ölçülen veri
1:31
zaten doğası gereği baştan nesneldir.
1:33
Yani onun nesnelleştirilmeye falan değil
1:35
sadece doğru bir şekilde
1:36
anlamlandırılmaya ihtiyacı vardır. Peki
1:39
bu anlamlandırma işinin gerçek dünyadaki
1:42
o ofis masalarındaki karşılığı nedir?
1:44
Hani bazen performans raporlarında o
1:47
sonu gelmeyen, sayfalara sığmayan ham
1:49
çıktı listeleri görürsünüz ya işte onlar
1:52
boşuna hazırlanmıyor. O listelerin temel
1:54
amacı verilerin doğrulanabilirliğini
1:57
yani aslında süreçlerin denetlenebilir
2:00
olmasını sağlamaktır. Peki o vizyon
2:02
tablolarında yazan havada uçuşan kocaman
2:05
soyut hedefleri nasıl sahaya
2:07
indireceğiz? İşte tam bu noktada o
2:09
meşhur QPI'lar yani temel performans
2:12
göstergeleri sahneye çıkıyor. Qpı'lar o
2:16
soyut ve büyük hedefleri alıp
2:18
sayısallaştırarak ayakları yere basan
2:20
ölçülebilir gerçekliklere dönüştürüyor.
2:23
Gerçek birer oyun değiştirici
2:24
diyebiliriz. İkinci bölümümüze
2:26
geçiyoruz. Karar hiyerarşisi ve
2:29
hedefler. Bakalım veriler organizasyonun
2:31
basamaklarından nasıl aşağı iniyor. Bir
2:34
organizasyon düşünün tam olarak nasıl
2:36
nefes alıyor? Aslında burada üç farklı
2:38
seviyeden oluşan devasa bir zincirleme
2:40
reaksiyon var. En tepede o üst yönetimin
2:43
büyük vizyonunu yansıtan stratejik
2:45
hedefler durur. Ama bu büyük hedefler
2:48
kendi başlarına alt birimlere ulaşamaz.
2:50
Arada bir tercümana ihtiyaçları vardır.
2:53
İşte stratejik hedefleri alıp alt
2:55
birimlerin o günlük süreçlerine bağlayan
2:57
bu kritik köprüye taktik düzeydeki
2:59
göstergeler diyoruz. Ve en alt tabakada
3:02
sahadaki günlük operasyonların o
3:03
koşturmacanın tam o anlık röntgenini
3:05
çeken metrikler var ya işte onlara da
3:08
operasyonel göstergeler diyoruz. Katman
3:10
katman muazzam bir akış. Ve geldik 3ün
3:13
bölüme. Ölçümün davranışsal etkileri.
3:16
Yani işin içine insan psikolojisinin
3:19
karıştığı o karmaşık ama büyüleyici
3:22
dünya. Öncelikle eski bir iş dünyası
3:24
inancına şöyle bir tellerizme gidelim.
3:27
Tylerizme göre başarı inanılmaz sığ bir
3:29
şekilde tanımlanmıştı. Başarı eşittir
3:32
üretim verimliliği ve iş gücünün en
3:34
etkin şekilde kullanılması. Nokta. Yani
3:37
tellerizm insanları adeta makinenin
3:40
birer dişlisi gibi görüyordu. Performans
3:42
dediğimiz şeyi sadece bir kronometreyle
3:44
o katı verimlilik saplantısıyla
3:46
ölçüyordu. Ancak bugünün o hızlı,
3:48
dinamik iş dünyasında bu eski kafalı
3:51
yaklaşımın ne kadar yetersiz kaldığını
3:53
sanırım hepimiz çok iyi biliyoruz. İşte
3:55
burası inanılmaz kritik. Çoğunuz o
3:57
meşhur efsanevi sözü duymuşsunuzdur.
4:00
Ölçülen şey yönetilir. Bu kural
4:02
performans dünyasının yerçekimi
4:04
kanunudur. Şunu sakın unutmayın. Eğer
4:06
bir yöneticiyseniz ve performans
4:08
göstergelerinde sadece belirli tek bir
4:10
konuya odaklanırsanız çalışanlarınız
4:13
anında o konuyu dünyadaki en önemli şeyi
4:15
ilan eder. Tüm davranışlarını, tüm
4:17
enerjilerini o hedefe göre
4:19
şekillendirirler. İnsan doğası böyledir.
4:22
Neyden not alacaksak hepimiz sadece o
4:24
konuya çalışırız. Öyle değil mi? Ve
4:26
geldik işin o biraz karanlık, biraz da
4:29
komik tarafına. Sistemi manipüle etmek.
4:32
Kürefel adıyla o meşhur gaming the
4:34
system kavramı. Çalışanlar ölçüldükleri
4:37
şeye öylesine odaklanırlar ki bazen
4:40
sadece o kağıt üzerindeki hedefi
4:42
tutturmak için çalışmaya başlarlar. Yani
4:44
ölçüm sistemindeki açıklardan, yasal
4:46
boşluklardan faydalanarak aslında
4:49
şirkete zerre kadar değer katmadıkları
4:51
halde hedefi tutturmuş gibi görünürler.
4:53
İşte bu hileli duruma sistemi manipüle
4:55
etmek diyoruz. Ve acı bir gerçek.
4:58
Hedefleri baştan yanlış kurgularsanız o
5:00
zeki çalışanlar o hedefi hacklemenin bir
5:02
yolunu kesinlikle bulacaktır. Peki bu
5:05
yanlış veya kaskı metriklerin
5:06
tehlikeleri tam olarak ne? Karşımızda üç
5:09
büyük problem var. Birincisi, eğer
5:11
göstergeler değişen piyasa koşullarına
5:13
göre düzenli güncellenmezse gerçeklik de
5:15
bütün bağını anında koparır. İkincisi
5:18
içeride bir kişinin olağanüstü yüksek
5:20
bir çıktı üretmesi bu o ekibin görev
5:22
paylaşımının dengeli ve sağlıklı
5:24
olduğunu kesinlikle kanıtlamaz. Üçüncüsü
5:26
ve inanın bana en tehlikelisi, rakamları
5:29
şişirmeye çalışırken finansal verilerde
5:31
oluşturacağınız en ufak bir tutarsızlık
5:33
bile dış paydaşların ve yatırımcıların
5:35
şirketinize olan güvenini bir saniyede
5:37
yerle bir eder. Geçmişle gelecek
5:40
arasındaki o ince çizgiyi anlamak için
5:42
iki zıt kavrama bakmamız lazım. öncü
5:45
yani leading göstergeler ve gecikmeli
5:48
yani lugging göstergeler. Mesela insan
5:52
kaynaklarındaki eğilimler, çalışanların
5:54
memnuniyeti. Bunlar süreçleri yansıtan
5:57
öncü göstergelerdir. Yani size yaklaşan
6:00
fırtınayı çok önceden haber verirler.
6:02
Finansal göstergeler ise genellikle
6:04
gecikmelidir. Sadece geçmişte olan
6:07
bitenin bilançosunu önünüze koyarlar.
6:09
İşte tam da bu yüzden özellikle o
6:12
kaynakları kısıtlı ve belirsizliğin
6:14
zirvede olduğu startup'ların, yeni
6:16
girişimlerin sadece geçmiş finansal
6:18
sonuçlara veya tek bir metriye takılıp
6:21
kalması kelimenin tam anlamıyla hayati
6:23
bir hatadır. Ve dördüncü son bölümümüz
6:27
kurumsal karne ve metrikler. Az önce
6:29
konuştuğumuz o davranışsal tuzakların
6:31
çözümüne bakma zamanı. Karşımızda Robert
6:34
Kaplan ve David Nortan'ın iş dünyasına o
6:36
harika armağanı duruyor. Kurumsal karne
6:38
yani Balance Scoreecard. Bu efsanevi
6:41
model pastayı dört temel dilime
6:42
ayırıyor. Finansal sonuçlar, müşteri
6:45
boyutu, iç süreçlerin işleyişi ve
6:47
öğrenme ve gelişim kapasitesi. Burada
6:49
bilmeniz gereken en hayati şey ne
6:51
biliyor musunuz? Bu model başarıyı
6:53
sadece ve sadece paraya yani finansal
6:56
sonuçlara bağlayan o eski zihniyete
6:58
şiddetle karşı çıkar. Ve çok ufak bir
7:00
uyarı. Tedarikçilerin finansal durumu bu
7:03
dört boyutun içinde kesinlikle ama
7:05
kesinlikle yer almaz. Odak noktamız
7:07
tamamen kendi iç süreçlerimiz, müşteri
7:09
sadakati, finansal sağlığımız ve
7:11
geleceğe ne kadar hazır olduğumuzdur.
7:14
Şimdi biraz da matematik yapalım.
7:15
Ekranda kocaman bir 480 rakamı
7:18
görüyorsunuz. Peki bu ne anlama geliyor?
7:20
Bu aslında tek boyutlu düşünmeyi bırakıp
7:22
bir müşterinin değerini doğru ölçmeyi
7:24
temsil ediyor. Yani müşteri yaşam boyu
7:26
değeri kısa adıyla CLV. formülü
7:29
inanılmaz basittir. Bir müşteriden dönem
7:31
başına kazandığınız karı düşünün.
7:33
Diyelim ki 120 birim ve o müşteri sizi
7:35
bırakmıyor. Tam 4 dönem sizinle kalıyor.
7:38
120 x 4 = 480. İşte gerçek vizyon budur.
7:43
O müşteriye tek seferlik basit bir
7:44
alışveriş gözüyle değil 480 birimlik
7:47
uzun vadeli devasa bir ilişki olarak
7:50
bakmalısınız. Karşımıza çıkan bir diğer
7:52
harika metrik de çevrim süresi. Bir işin
7:55
baştan sona o masadan çıkana kadar ne
7:57
kadar sürdüğünü nasıl bulacağız? Çok
7:59
basit. Asıl işlem süresiyle o bekleme
8:02
yani boş zamanları toplayarak. Diyelim
8:05
ki elinizde bir dosya var. Üzerinde
8:07
fiilen çalışmanız sadece 6 saat sürüyor.
8:10
Ama o dosya onay beklerken sağda solda
8:12
sürünürken tam 18 saat boyunca boşta
8:15
bekliyor. Bu ne demek? Sizin çevrim
8:17
süreniz toplam 24 saattir. İşte
8:20
performansı arttırmak isteyen akıllı bir
8:22
yönetici o 6 saatlik üretken işe
8:24
dokunmaz. Gider o 18 saatlik anlamsız
8:27
bekleme süresine saldırır. Hemen pratik
8:29
bir hesap daha yapıp sayıları
8:31
toparlayalım. Birim iş süresi.
8:33
Harcadığınız toplam süreyi biten işin
8:36
adedine bölerseniz birim iş süresini şıp
8:38
diye bulursunuz. Yani 1200 dakika
8:40
çalıştınız ve ortaya 60 birim iş çıktı.
8:43
1200/60
8:45
iş başına tam 20 dakika harcanıyor
8:47
demektir. Gayet net değil mi? Ama burada
8:49
kocaman bir ama var. Lütfen her şeyi
8:51
sadece sayısal niceliğe bağlamayın.
8:53
Mesela biz çalışan başına şu kadar saat
8:56
eğitim verdik demek tek başına hiçbir
8:58
şey ifade etmez. Çünkü eğitim saati o
9:00
eğitimin kalitesini göstermez ki. Kötü
9:03
sıkıcı bir eğitimi 50 saat boyunca
9:04
verseniz de inanın o performans bir
9:06
milim bile artmaz. Şimdi size bambaşka
9:09
bir dünyadan, yazılım dünyasından
9:11
inanılmaz güzel oturan bir detay
9:12
vereceğim. Yazılımda çok kesin bir kural
9:15
vardır. Const yani sabit değişkenlere
9:18
programın çalışma anında yani RAM time
9:20
sırasında dışarıdan yeni bir değer
9:22
atayamazsınız. O değerler kod
9:24
derlenirken compile time anında kalıcı
9:27
olarak sabitlenmek zorundadır. İşte
9:29
yazılımdaki bu katı kural var ya iş
9:31
dünyasındaki o yanlış ölçüm zihniyetinin
9:33
kusursuz bir metaforudur. Yukarıda o
9:36
şıkk yönetim odalarında derleyip
9:38
sabitlediğiniz o kas katı metrikler
9:40
gerçek sahanın çalışma anında yani
9:42
hayatın ta kendisinde maalesef
9:44
esnemiyor. Ama unutmayın insanlar
9:46
bilgisayar kodu değildir. O günün
9:48
koşullarına, o anın gerçeklerine göre
9:50
esnemeye ihtiyaçları vardır. Ve işte
9:52
bütün bu konuştuklarımız bizi o mükemmel
9:54
finale yüzleşmemiz gereken son soruya
9:57
getiriyor. Şimdi kendi profesyonel
9:59
hayatınızı düşünün ve şu soruya cevap
10:00
verin. Sizin organizasyonunuzdaki
10:02
metrikler gerçekten başarıyı ve
10:04
gerçekliği mi yansıtıyor? Yoksa sadece
10:06
birileri sistemi ustaca manipüle ettiği
10:08
için yeşil yanağın içi tamamen
10:10
boşaltılmış şişkin sayılardan mı ibaret?
10:13
Veriyi doğru okumak ve insan doğasını
10:15
anlamak işte tam da bu ölümcül ayrımı
10:17
yapabilmek için var. Umarım bu analiz
10:20
boyunca konuştuğumuz her şey bu büyük
10:21
soruyu cevaplamanızda size yepyeni bir
10:24
ufuk açmıştır. Bu keyifli incelemede
10:26
bana eşlik ettiğiniz için çok teşekkür
10:28
ederim. Bilgiyle kalın ve sayılara
10:30
bakarken o büyük resmi görmeyi asla
10:32
unutmayın.
Jobs & Education