Up next in 10
SAK202U Sağlık Kurumları Yönetimi-2 2024-2025 Final Soruları
https://lolonolo.com/2026/04/29/sak202u-saglik-kurumlari-yonetimi-2-2024-2025-final-sorulari/
https://lolonolo.com
Show More Show Less View Video Transcript
0:00
İyi bir ekipte asla çatışma olmaz değil
0:02
mi? Herkes birbiriyle her zaman mükemmel
0:05
bir uyum içinde gül gibi geçinip gider.
0:07
Yani sanırım çoğumuz böyle düşünüyoruz
0:09
ama aslında kesinlikle yanılıyorsunuz.
0:13
Çatışmadan kaçınmak aslında bir uyum
0:15
belirtisi falan değil. Tam tersine
0:17
işlevsizliğin en büyük göstergelerinden
0:19
biridir. Bugün karmaşık bir organizasyon
0:22
yapısını tıpkı yaşayan, nefes alan bir
0:25
organizma gibi masaya yatırıyoruz ve onu
0:27
en küçük hücresine kadar inceliyoruz.
0:30
Bu incelememize hoş geldiniz. Bugün ne
0:32
yapıyoruz biliyor musunuz? Tıbbi
0:34
perdenin arkasına gizlice bir göz
0:36
atacağız ve devasa bir hastanenin o
0:39
tıkır tıkır işlemesini sağlayan gizli
0:41
mekanizmasını yani adeta bir
0:43
organizasyonun anatomisini, parçalarını
0:46
ayıracağız. Buradaki amacımız sadece
0:48
sıkıcı yönetim kuramlarını öğrenmek
0:50
değil. Bu devasa karmaşık yapıların
0:52
nasıl ayakta kaldığını, nasıl hayatta
0:55
kaldığını keşfetmek. Şimdi bugünkü yol
0:58
haritamız kısaca şöyle. Önce mimari ve
1:00
kritik bilimlere bakacağız. Ardından
1:02
karar verme ve problem çözme süreçlerine
1:04
geçeceğiz. Üçüncü durağımız ekip
1:06
çalışması ve iletişim ağları olacak ve
1:08
en sona performans değerlendirmeyile o
1:11
meşhur psikolojik hatalara değinip
1:13
toparlayacağız. Lafı hiç uzatmadan hemen
1:16
birinci bölümle yani mimari ve kritik
1:18
birimler, iskelet ve organlar konusuyla
1:21
başlayalım. Gözünüzün önüne devasa
1:24
koridorları bitmek bilmeyen bir hastane
1:26
getirin. Biliyor muydunuz? O binaların
1:28
fiziksel iskeleti aslında içerideki iş
1:30
akışının nasıl olacağını doğrudan dikte
1:32
eder. Biz buna kam yani tarak tipi
1:35
mimari diyoruz ve bu tasarımın en
1:37
mükemmel örneğidir. Almancada tarak
1:39
anlamına gelen bu modeli gözünüzde şöyle
1:41
canlandırın. Çok uzun bir ana koridor
1:43
var. Bu bizim omurgamız ve bu omurgaya
1:46
dik açılarla saplanan t veya ı
1:49
şeklindeki bloklar da adeta
1:50
kaburgalarımız. Neden böyle garip bir
1:52
tasarıma ihtiyaç var derseniz cevap
1:55
basit. fonksiyonel akış ve izolasyon.
1:58
Böylece hem farklı riskli bölümleri
1:59
birbirinden izole ediyorsunuz hem de
2:01
hepsini merkezi bir sinir ucuyla tek bir
2:04
yere bağlıyorsunuz. Peki bu devasa
2:06
omurganın içinde çalışan organlara
2:08
baktığımızda ne görüyoruz? İnanılmaz bir
2:11
zıtlık, müthiş bir kontrast var. Mesela
2:14
makro düzeyde düşünelim. Enfeksiyon
2:16
hastalıkları ve klinik mikrobiyoloji
2:18
birimi tüm hastaneyi adeta görünmez bir
2:21
kalkan gibi korur. Mikroorganizmaların
2:23
teşhisi, hastane enfeksiyonlarının
2:25
kontrolü, devasa salgınların yönetimi
2:28
hep onların işidir. Tamamen geniş, kuş
2:30
bakışı bir vizyon. Diğer taraftaysa
2:33
mikro düzeyde bambaşka bir operasyon
2:35
döner. Bir röntken teknisyenini düşünün.
2:37
Onların günlük akışı son derece katı,
2:40
spesifik ve dardır. Filmi çek, gerekirse
2:43
banyosunu yap ve o sonuçlanan raporları
2:45
imza karşılığında güvenli bir şekilde
2:47
teslim et. Biri organizasyonun genel
2:49
savunma sistemi, diğeri çok katı bir
2:51
prosedür akışı. Ama işin ilginç yanı
2:54
ikisi de sistem için kelimenin tam
2:55
anlamıyla hayati. Geçelim ikinci
2:58
bölümümüze. Karar verme ve problem çözme
3:00
yani organizasyonumuzun beyni. Burada
3:03
gerçekten çok ilginç bir tarihsel detay
3:05
var. Bugün hastanelerde yöneticilerin o
3:08
çok karmaşık kaynak optimizasyonlarını,
3:10
karar alma süreçlerini nasıl
3:11
yönettiklerini hiç düşündünüz mü?
3:13
Kökleri nereye dayanıyor dersiniz? I.
3:16
Dünya Savaşı'na. Evet. Bildiğimiz savaş
3:18
lojistiğini. Savaş yıllarında orduların
3:20
devasa stratejik problemlerini, mesela
3:23
radar sistemlerini ya da denizaltı
3:25
savunmasını çözmek için İngiliz ve
3:27
Amerikalı matematikçiler kafa kafaya
3:29
verdi. Geliştirdikleri o istatistiksel
3:31
yöntemler, matematiksel modeller o kadar
3:33
işe yaradı ki savaş bittikten sonra bu
3:36
yaklaşımlar alınıp modern işletmelere ve
3:38
elbette hastane yönetimine uyarlandı.
3:41
Yani bugünün modern hastane yönetimi
3:43
köklerini Dünya Savaşı'nın matematiksel
3:45
kurmaylarından alıyor. Çok acayip değil
3:47
mi? Peki bu kadar bilimsel bir
3:49
yaklaşımla rasyonel bir karar almak
3:52
istediğinizde ne yaparsınız? Hani
3:54
sanırız ki masaya oturup hemen
3:55
seçenekleri A, B, C diye değerlendirmeye
3:57
başlarlar. Aslında hayır, ilk adım
4:00
kesinlikle bu değil. Karar vermenin ilk
4:02
ve en kritik aşaması sapmayı teşhis
4:05
etmektir. Yani planladığımız,
4:07
beklediğimiz hedef ile şu anki gerçeklik
4:09
arasında tam olarak nerede koptuk?
4:11
Üstelik bu sorunlar her zaman böyle
4:13
yangın alarmı gibi acil krizlerle
4:15
kendini göstermez. Çoğu zaman ya işler
4:18
sanki daha iyi yapılabilir, bir şeyler
4:20
tam randımanlı gitmiyor hissiyatı veren
4:22
o yayılmış problemler dediğimiz sinsi ve
4:25
örtülü sorunlarla uğraşmak
4:26
zorundadırlar. Ama tabii yöneticiler ne
4:28
kadar veri toplarsa toplasın bazen işler
4:31
yürümez ve adeta duvara toslarlar.
4:33
Organizasyon teorisini aldır bir
4:35
yöneticinin karşılaştığı bu tam tıkanma
4:37
anına yoldan çıktınız durumu diyor.
4:39
Düşünsenize aklınıza gelen bütün
4:41
olasılıkları denemişsiniz. Elinizdeki
4:43
tüm kaynaklar suyunu çekmiş ve artık
4:45
fiilen ilerleyebileceğiniz, adım
4:47
atabileceğiniz tek bir geçerli seçenek
4:49
bile kalmamış. Her yöneticinin
4:50
kariyerinde en azından bir kere yaşadığı
4:52
o inanılmaz boğucu ve can sıkıcı çıkmaz
4:54
sokağa bence çok güzel özetliyor bu
4:56
kavram. Şimdi gelelim 3ün bölüme. Ekip
4:59
çalışması ve iletişim ağları. Yapımızın
5:02
sinir sistemine bakacağız. Etkili ekip
5:04
deyince aklınıza ne geliyor? Muhtemelen
5:06
herkesin birbirine gülümsediği, hiç
5:09
sesin yükselmediği toz pembe bir ortam
5:11
değil mi? Ama gerçekler o kadar da toz
5:13
pembe değil. Evet, yüksek güven, ortak
5:15
sorumluluk bunlar kesinlikle
5:17
vazgeçilmez. Ama ezber bozan çok kritik
5:19
bir madde var. Çatışmadan kaçınmak.
5:22
Başta da söylemiştim. Eğer bir ekip her
5:24
konuda çok çabuk anlaşıyor ve hiç
5:26
tartışmıyorsa dostlar orada çok ciddi
5:28
bir işlevsizlik vardır. Gerçekten etkili
5:30
ekipler fikirlere odaklanan yapıcı
5:33
çatışmalardan asla korkmazlar. Hele ki
5:35
süreçleri kendi kendilerine
5:36
belirledikleri o otonom, kendini yöneten
5:38
ekiplerde bu yapıcı tartışmalar
5:40
yenilikçiliğin resmen tek yakıtıdır. Tüm
5:43
bu ekibi bir arada tutan, o sinir
5:45
sistemini çalıştıran şey tabii ki
5:47
içerideki karakterler ve bu roller bazen
5:49
siyahla beyaz kadar farklı olabiliyor.
5:52
Bir tarafa bakalım. Takımın motor gücü
5:54
olan öncü karakteri. Öncüler
5:56
yaratıcıdır. Bir yerde tıkanıklık varsa
5:58
şıp diye bulurlar ve bütün ekibin ufkunu
6:00
açan çözümlerle gelirler. Harikadırlar.
6:03
Ama diğer tarafta grubun enerjisini
6:05
adeta bir kara delik gibi emen o
6:07
saygınlık arayan rolü vardır. Bu kişiler
6:10
grubun ortak amacı falan umurlarında
6:11
değildir. Sadece eski başarılarıyla
6:13
böbürlenip bütün ilgiyi, bütün ışıkları
6:16
kendi üzerlerinde toplamak isterler.
6:18
İşte gerçek bir liderin en büyük sınavı
6:20
da budur. O toksik saygınlık arayışını
6:22
törpüleyip öncülerin önüne açmak. Peki
6:25
ekipler içindeki bu karakterler diğer
6:27
departmanlarla nasıl iletişim kuruyor?
6:29
Çünkü sinir sisteminin verimli çalışması
6:32
tamamen hıza bağlı. İşte burada yatay
6:35
koordinasyon dediğimiz o sihirli kavram
6:37
devreye giriyor. Bir hastanenin satın
6:39
alma müdürüyle insan kaynakları müdürünü
6:41
düşünün. İkisi de aynı seviyede değil
6:42
mi? Bir problem çıktığında kalkıp da en
6:45
tepe'ye genel müdüre çıkıp günlerce onay
6:47
beklemek yerine hiyerarşiyi tamamen
6:49
baypas edip doğrudan sorunu kendi
6:51
aralarında çözüyorlar. Bürokrasinin o
6:53
yavaşlatıcı zehrini alan en iyi panzehir
6:55
kesinlikle budur. Bu hızlı koordinasyonu
6:58
destekleyen en ideal, en sağlıklı yapıda
7:00
serbest model iletişimdir. Nedir bu?
7:03
Herhangi bir aracı olmadan, merkezi bir
7:05
otorite beklemeden gruptaki herkesin
7:07
herkesle şeffafça konuşabildiği son
7:09
derece demokratik bir model. Bunun tam
7:11
tersi nedir derseniz o da retorik
7:13
iletişimdir. Retorik iletişimde olay
7:15
birlikte bir anlam yaratmak falan
7:16
değildir. Orada mesaj tamamen tek
7:18
taraflı bir manipülasyon veya sadece
7:20
karşı tarafı ikna etmek üzere özenle
7:22
tasarlanır. Gelelim son kısmımıza. 4.
7:25
bölüm. Performans, değerlendirme ve
7:26
psikolojik hatalar. Yani biraz da
7:29
sistemin nabzını ölçeceğiz. Bir
7:31
organizasyon yaşamak istiyorsa
7:32
çalışanlarını değerlendirmek zorundadır.
7:34
Ama burada size çok ufuk açıcı bir
7:36
tarihsel bilgi vereyim. Bugün o devasa
7:39
havalı plazalarda modern hastanelerde
7:41
gördüğümüz o janjanlı performans
7:43
değerlendirme süreçleri Türkiye'de kamu
7:45
alanında ilk nerede uygulandı dersiniz.
7:47
İnanılması güç ama ağır sanayinin
7:50
kalbinde yani Karabük Demirçelik
7:51
İşletmelerinde. Evet. Bugün
7:53
kullandığımız o modern performans
7:55
yönetiminin temelleri o dumanlı devasa
7:57
demir çelik fabrikalarında atılmış.
7:59
Tabii yöneticilerin elinde bu
8:01
değerlendirmeleri yapmak için bir sürü
8:03
farklı teknik var. Ama bir tanesi var ki
8:05
gerçekten yorucu. İkili karşılaştırma
8:08
yöntemi. Şöyle düşünün. Elinizde bir
8:10
çalışan listesi var. Ali ile Ayşe'yi
8:12
kıyaslıyorsunuz. Bir kazanağı
8:14
seçiyorsunuz. Sonra Ali ile Mehmet'i,
8:16
sonra Ayşe ile Mehmet'i yani listedeki
8:19
herkesi tek birbiriyle adeta düelloya
8:21
sokuyorsunuz. Çok yorucu bir matris
8:23
değil mi? Ama günün sonunda yöneticinin
8:25
elinde kimin en başarılı, kimin
8:27
başarısız olduğuna dair son derece net
8:29
ve itiraz etmesi zor bir sıralama
8:31
kalıyor. Fakat işin içine o meşhur insan
8:34
doğası girince hiçbir yöntem kusursuz
8:37
işlemiyor işte. Yani beynimiz bizi çok
8:40
ama çok kolay kandırabiliyor.
8:42
Yöneticilerin en çok düştüğü bu meşhur
8:44
tuzağın adı hale etkisi. Şöyle oluyor.
8:47
Bir çalışanın sadece tek bir parlak
8:50
özelliği var diyelim. mesela çok şık
8:52
giyiniyor ya da diksiyonu konuşması
8:54
muazzam. Yönetici o tek bir olumlu
8:57
detayın ışığına o kadar kapılıyor ki,
8:59
"Aa, bu kişinin analitik zekası da
9:01
muazzamdır, takım çalışması da süperdir"
9:03
diye bir yanılgıya düşüyor. Bir nevi
9:06
beynin kestirme yoldan sırf o tek
9:08
parlatı yüzünden her şeye pozitif
9:10
önyargı üretmesi durumu. Hali etkisinin
9:13
o köredici ışığı bir tarafa, bir de
9:15
yöneticinin kendi korkaklığından doğan
9:17
merkezi eğilim hatası var ki o da ayrı
9:19
bir felaket. Bazı yöneticiler, "Sırf
9:22
kimseyle kötü olmayayım, aman şimdi
9:24
tartışma çıkmasın, kimseyi karşıma
9:26
almayayım diye o kadar pasif bir
9:28
strateji izler ki çalışanın performansı
9:30
mükemmel de olsa, berbat da olsa fark
9:32
etmez. Herkesi o gri, vasat, güvenli,
9:35
ortalama havuzuna atıverirler. hali
9:38
etkisi liyakati nasıl körü körüne
9:40
yıkıyorsa bu merkezi eğilim hatası da
9:42
gerçekten işini iyi yapan, çok çalışan
9:45
insanların tüm motivasyonunu kelimenin
9:47
tam anlamıyla işte böyle yerle bir eder.
9:49
İşte böyle bütün bu organizasyon
9:51
mimarisini, zihinsel süreçleri, o sinsi
9:54
psikolojik tuzakları konuştuk. Şimdi
9:56
asıl mesele, asıl soru şu. Bir sonraki
9:59
mesainizde o toplantı masasında
10:02
etrafınıza şöyle bir alıcı gözüyle
10:03
bakın. Masada oturan siz tıkanıklıkları
10:06
çözen bir öncü müsünüz yoksa sadece
10:09
alkış bekleyip enerjiyi tüketen bir
10:11
saygınlık arayan mı? Ve belki de daha
10:13
can alıcı olan soru şu: Kendi iş
10:16
yerinizde sadece güzel konuştuğu veya
10:18
şık giyindiği için o hali etkisinin
10:20
kaymağını yiyenler aslında kimler?
10:22
Bunları zihninizde bir tartın.
10:24
Organizasyonların o karmaşık
10:26
anatomisinde kendi yerinizi çok daha net
10:28
göreceğinize eminim. Bir sonraki
10:30
incelememizde görüşmek üzere. Merakla
10:32
kalın.