0:00
Her ay sonu heyecanla beklediğimiz o
0:02
bordro var ya. Peki o bordrodaki rakam,
0:05
o son sayı nereden geliyor? Hiç
0:06
düşündünüz mü? Şirketler kime ne kadar
0:09
ödeyeceğine nasıl karar veriyor? Gelin
0:11
maaşlarımızı belirleyen bu gizli
0:13
formülün derinliklerine birlikte inelim.
0:16
Hadi dürüst olalım. Bu soru hepimizin
0:18
aklında en az bir kere gelmiştir. Acaba
0:20
maaşım adil mi? İşte bu analizde
0:23
şirketlerin bu kararların nasıl
0:25
verdiğinin perde arkasına bakacağız ve
0:27
bu sorunun cevabını arayacağız. Sonunda
0:29
kendi maaşınızın ardındaki mantığı çok
0:31
daha iyi anlayacaksınız. Her şeyin
0:34
başladığı noktaya yani planlama
0:36
aşamasına hoş geldiniz. Şimdi sıkı durun
0:38
çünkü işin en şaşırtıcı kısmı geliyor.
0:41
Bu denklemde ilk odak noktası siz
0:43
değilsiniz. Oturduğunuz koltuğun ta
0:45
kendisi. Evet. Şirketler önce işin kendi
0:48
değerini ölçüyor. Gelin nasıl
0:50
yaptıklarına bakalım. İşte ücret
0:52
yönetiminin o meşhur altın kuralı.
0:55
Kişiyi değil işi değerli. Yani o
0:58
pozisyonda kimin oturduğunun ne kadar
1:00
tecrübeli olduğunun başlangıçta hiçbir
1:02
önemi yok. Önemli olan o işin kendisinin
1:06
şirket için ne kadar kritik, ne kadar
1:09
değerli olduğu. Bu ikisini sakın
1:11
karıştırmayın. Çok temel bir fark var.
1:13
İş değerlemesi o koltuğun kendisinin ne
1:16
kadar değerli olduğunu ölçer. Yani hangi
1:19
sorumlulukları, hangi becerileri
1:21
gerektirdiğini analiz eder. Performans
1:24
değerlemesi ise sizin o koltukta ne
1:26
kadar iyi oturduğunuzu, ne kadar
1:28
başarılı olduğunuzu ölçer. Biri masanın
1:31
kendisi, diğeri sizin o masada ne
1:34
yaptığını. Peki bu iş nasıl oluyor da
1:36
matematiksel bir değere dönüşüyor? En
1:38
popüler yöntemlerden biri puan yöntemi.
1:41
Şöyle düşünün. bir yemeğin tarifi gibi
1:44
işin gerektirdiği her bir malzemeye yani
1:47
beceriye, sorumluluğa, zihinsel çabaya
1:49
bir puan veriliyor. Sonunda bütün bu
1:52
puanları topluyorsunuz ve işin şirket
1:54
için ne kadar lezzetli yani değerli
1:56
olduğu ortaya çıkıyor. Bu skor sayesinde
1:59
de elmayla armudu yani farklı
2:01
pozisyonları adil bir şekilde
2:03
karşılaştırabiliyorsunuz.
2:05
Tamam. Her işin bir puanı var. Artık
2:07
bunu anladık. Şirket içindeki göreceli
2:09
değerini biliyoruz. Peki bu puanlar
2:12
nasıl paraya yani maaşa dönüşüyor? İşte
2:14
ikinci adımda bu içsel değere bir de
2:17
piyasa gerçeklerine göre bir fiyat
2:19
etiketi yapıştırılıyor. Örneğin bir
2:21
şirket piyasa araştırması yapıyor ve
2:23
diyor ki bu pozisyon için piyasanın
2:26
ortalaması yani bizim hedef ücretimiz
2:28
20.000 olmalı. Bu rakam o iş için
2:32
piyasanın biçtiği değer aslında ama iş
2:34
burada bitmiyor. İşte bu 20.000 000
2:37
liralık orta nokta bir maaş bandı
2:39
yaratmak için kullanılıyor. Mesela
2:41
şirket %30'luk bir esneme payı
2:43
belirlemiş diyelim. Bu durumda o işin
2:45
maaşı en az 14.000, en fazla da 26.000
2:49
oluyor. Sizin tam olarak nerede
2:51
duracağınız ise işte o kişisel
2:53
performansınıza ve deneyiminize bağlı.
2:55
Eskiden şirketlerde onlarca hatta
2:58
yüzlerce minik minik maaş kademesi
3:00
vardı. Bu da ne demek? Terfi almadan
3:03
maaşınızı arttırmak neredeyse
3:05
imkansızdı. Ama şimdi modern şirketler
3:08
geniş bantlama diye bir şey geçti. Yani
3:11
daha az sayıda ama çok daha geniş maaş
3:14
aralıkları kullanıyorlar. Bunun size
3:16
faydası ne peki? Terfi beklemeden sadece
3:19
kendi işinizde daha iyi olarak, daha
3:21
fazla sorumluluk alarak maaşınızı ciddi
3:24
şekilde arttırma şansınız oluyor. Daha
3:26
esnek, daha az hiyerarşik bir yapı yani.
3:29
Peki o geniş bandın içinde sizin yeriniz
3:32
neresi? En altta mı, ortada mı yoksa en
3:35
tepede mi? İşte şimdi denklemde spot
3:38
ışıklarını işten alıp size yani
3:41
çalışanın kendisine çeviriyoruz.
3:43
Performansınız nasıl ölçülüyor ve
3:45
maaşınız o bantta nereye oturuyor? Artık
3:48
devir değişti. Şirketler için sadece
3:50
sonuçları getirmeniz yani hedefleri
3:53
tutturmanız yetmiyor. O hedeflere nasıl
3:55
ulaştığınız da en az o kadar önemli.
3:58
Yani bir projeyi bitirirken ekibi ezip
4:01
geçtiniz mi yoksa herkesle harika bir
4:03
işbirliği içinde motive ederek mi
4:05
tamamladınız? İşte bu nasıl sorusunun
4:08
cevabı yani sizin yetkinlikleriniz artık
4:11
masadaki en önemli kartlardan biri.
4:13
Tabii performans değerlendirmesi
4:15
dediğimiz şey insan işi. Dolayısıyla
4:17
hataları açık. En bilinen tuzaklardan
4:20
biri de hali etkisi. Nedir bu? Bir
4:23
yöneticinin sizin sadece tek bir iyi
4:25
özelliğinize bakıp bu harikaysa her şey
4:28
harikadır diye düşünmesi. Mesela
4:30
sunumlarınız çok iyidir. Yöneticiniz bu
4:32
yüzden sizin takım çalışmanızın da
4:34
analitik düşünmenizin de süper olduğunu
4:36
varsayabilir. Tabii bunun tam tersi de
4:38
mümkün tek bir zayıf yönünüzün bütün
4:40
performansınızı gölgelemesi gibi. İşte
4:43
bu hale etkisi gibi önyargıları kırmak
4:46
için modern şirketler artık 360 derece
4:49
geri bildirim sistemini kullanıyor. Yani
4:51
sadece yöneticiniz değil, ekip
4:53
arkadaşlarınız, size bağlı çalışanlar
4:56
hatta bazen müşteriler bile sizin
4:57
hakkınızda geri bildirim veriyor.
4:59
Böylece tek bir kişinin gözünden değil,
5:01
tam bir çemberin gözünden çok daha
5:03
objektif bir resim ortaya çıkıyor. Ama
5:06
burada çok kritik bir nokta var. Altını
5:08
çizerek söylüyorum. Bu 360 derece geri
5:11
bildirim sistemi ilk başta maaş zammı ya
5:14
da terfi için kullanılmamalıdır. Neden?
5:17
Çünkü amaç insanların dürüstçe
5:19
fikirlerini söyleyebileceği, güvene
5:21
dayalı bir ortam yaratmak. Yani sistemin
5:24
ilk amacı ödül veya ceza değil, tamamen
5:27
gelişim olmalı. Peki neden bütün bu
5:30
çaba, bütün bu puanlar, bantlar,
5:32
değerlendirmeler, formüller aslında
5:35
hepsinin tek bir amacı var. Adalet.
5:38
Çalışanda bir adalet hissi yaratmak.
5:40
Çünkü bir çalışan adil bir sistemde
5:42
olduğunu hissetmiyorsa ne motivasyonu
5:45
kalır ne de şirkete bağlılığı. Ve adalet
5:48
dediğimiz şey de tek bir boyuttan ibaret
5:50
değil. Aslında çalışan kafasında üç
5:53
farklı adalet sorusunu soruyor.
5:55
Birincisi dağıtım adaleti. Aldığım para
5:58
yaptığım işe göre adil mi? İkincisi
6:01
prosedürel adalet. Peki bu paraya karar
6:03
verilirken izlenen yol yani süreç adil
6:06
miydi? Ve son olarak etkileşim adaleti.
6:09
Bu süreç boyunca yöneticim bana adil ve
6:12
saygılı davrandı mı? İşte bu üç sorunun
6:15
cevabı da evet olduğunda gerçek bir
6:17
adalet algısından bahsedebilirim. Tüm bu
6:19
bilimsel yönemlere objektif olma
6:21
çabasına rağmen aklımıza şu soru
6:23
takılıyor. Bu sistemler bir insanın
6:25
emeğinin o işe kattığı ruhun gerçek
6:28
değerini gerçekten ölçebilir mi? Belki
6:30
de asıl olay mükemmel sistemler kurmak
6:33
değil de o sistemleri adil bir ruhla
6:35
yürütecek yöneticilere sahip olmaktır.
