Up next in 10
Auzef Kriz ve Risk İletişimi Yönetimi 2023-2024 Final Soruları
https://lolonolo.com/2026/05/28/kriz-ve-risk-iletisimi-yonetimi-2023-2024-final-sorulari/
https://lolonolo.com
Show More Show Less View Video Transcript
0:00
Herkese selamlar. Kaynak
0:02
materyallerimizi adım adım
0:03
görselleştirdiğimiz bu yepyeni
0:05
incelemeye hoş geldiniz. Bugün masamızda
0:08
gerçekten heyecan verici ve bir o kadar
0:11
da hayati bir konu var. Krizin
0:13
anatomisi. Kurumların hayatta kalma
0:15
mekanizmalarını, medyanın üzerimizdeki o
0:18
devasa bazen görünmez etkisini ve iş
0:21
dünyasındaki etiği konuşacağız.
0:23
Temelimizi tamamen kriz ve risk
0:25
iletişimi yönetiminin akademik
0:27
prensiplerinden alıyoruz. Merak etmeyin
0:30
o karmaşık teorileri en anlaşılır, en
0:32
akılda kalıcı haliyle masaya
0:34
yatıracağız. Hazırsanız fırtınalı
0:37
denizlerde gemiyi nasıl suyun üstünde
0:38
tutacağımıza gelin birlikte bakalım.
0:41
Başlamadan önce aslında tüm bu
0:43
incelemenin temelini oluşturacak o büyük
0:44
nihai soruyu sormamız gerekiyor. Bir
0:46
kurumu gerçekten ne yıkar? Kötü bir
0:48
finansal çeyrek mi? Yanlış bir ürün
0:50
lansmanı mı? Yoksa çok daha derinlerde
0:52
yatan, sessizce büyüyen ve görünmeyen
0:54
bir fay hattının aniden kırılması mı?
0:56
Şimdi o bildiğiniz her şeyi bir kenara
0:58
bırakın. Çünkü birazdan bu sorunun
1:00
cevabını parça parça birleştireceğiz.
1:02
Kaynak materyalimizin o net tanımına
1:04
dönersek, "Kriz dediğimiz şey sadece
1:06
işlerin ters gittiği kötü bir gün f"
1:08
falan değildir. Kriz doğrudan bir
1:11
kurumun varlığını tehdit eden son derece
1:14
beklenmedik ve sarsıcı durumlardır. Yani
1:16
kelimenin tam anlamıyla bir hayatta
1:18
kalma mücadelesinden, varoluşsal bir
1:21
tehditten bahsediyoruz. Olayın ciddiyeti
1:23
tam da burada başlıyor. Bugünkü yol
1:26
haritamız ekranda gördüğünüz gibi. Önce
1:28
krizlerin toplumsal tarafına ve
1:29
meşruiyete bakacağız. Sonra medyanın o
1:32
gerçekliği nasıl inşa ettiğini
1:33
inceleyeceğiz. Ardından iyi yönetişimin
1:36
ve paydaşların şifrelerini çözecek, en
1:38
sona kriz anlarında bizi ayakta tutacak
1:40
etik pratiklere odaklanacağız. Hızlıca
1:42
başlayalım. Bölüm 1. Kriz, meşruiyet ve
1:46
toplum. Bakalım işin toplumsal boyutu
1:48
bize ne söylüyor. Bakın, modern kamu
1:50
yönetimi bazen sadece teknik uzmanlığa
1:53
ve bürokratik mantığa yani tamamen
1:55
teknokrasiye bel bağlar. İşleri sadece
1:57
rakamlar ve kurallarla çözebileceğini
1:59
sanır. Ancak kaynak metnimiz bizi çok
2:02
net uyarıyor. Bu aşırı katı yaklaşım
2:05
işin asıl sahibi olan halkı karar alma
2:07
süreçlerinden dışlar. Peki sonuç ne olur
2:10
dersiniz? Ünlü sosyolog Jürgen
2:12
Habermas'ın çok yerinde bir tabirle
2:13
tanımladığı meşruiyet krizi. Yani halkın
2:16
söz hakkı yoksa o sistemin temeli
2:18
çürümeye mahkumdur. Modern bürokrasinin
2:21
bu açmazına karşı tarihten gerçekten
2:23
harika ve parlak bir örnek vereyim.
2:25
Osmanlı İmparatorluğu'nda halk
2:27
şikayetlerini yani arzı hallerini
2:29
doğrudan Divan-ı Hüvayun'a
2:31
sunabiliyordu. Aslında bu ne demek
2:32
biliyor musunuz? Dönemi için muazzam
2:35
başarılı bir çift yönlü iletişim demek.
2:37
Devlet ile toplum arasındaki gerilimi
2:39
azaltan, yaklaşan krizleri çok önceden
2:41
dedektör gibi saptayan bir sistem.
2:43
İnsanları dinlemek krizin her zaman en
2:46
iyi panzehiridir. Tehditleri anlamak
2:48
için onları doğru raflara koymalıyız.
2:51
Mesela şirket duvarlarının ardındaki bir
2:53
yönetici skandalı tamamen içsel krizdir.
2:56
Doğrudan sizin dinamiklerinizden doğar.
2:59
Ama bir ülkedeki iç savaş gibi sistemik
3:02
devasa bir olay dışsal makrok kriz
3:04
kategorisindedir. Kurumlar kendi iç
3:06
krizlerini kontrol edip düzeltebilirler
3:08
ama dışsal makro krizlere karşı ancak
3:11
sağlam durarak o fırtınayı
3:13
atlatabilirler. Burada çok sık düşülen
3:15
bir yanılgıyı hemen düzeltelim. Her
3:17
büyük piyasa hareketi kriz değildir.
3:19
Hisse senetlerinizin aniden tavan
3:21
yapması bir kriz falan değil. bas bayağı
3:24
finansal bir başarıdır. Ayrıca kaynak
3:26
metnimizdeki şu araştırma terimini de
3:28
cebimize koyalım. Bu tarz kriz
3:30
durumlarını araştırırken sadece tek bir
3:32
zaman dilimine ait anlık veriyi
3:34
inceliyorsanız bunun akademik adı
3:36
kesitsel araştırmadır. Gelelim ikinci
3:39
bölüme. Medya gerçekliği nasıl
3:41
şekillendirir? Kemerlerinizi bağlayın.
3:43
Burası gerçekten algılarımızla oynayan
3:45
bir bölüm. Walter Lipman'ın kamuoyu
3:47
eserinden alınan şu çarpıcı söze bakar
3:49
mısınız? Tüm iletişim teorilerinin kalbi
3:52
aslında bu cümlede atıyor. Lipman diyor
3:55
ki, "Bizler dünyanın doğrudan kendisine
3:57
tepki vermiyoruz. Biz medyanın bizim
4:00
için özenle kurguladığı ve beynimize
4:03
yerleştirdiği o kafadaki resimlere tepki
4:05
veriyoruz. Algı kesinlikle gerçeğin ta
4:08
kendisi oluyor. İşte bu düşüncenin hemen
4:11
üzerine inşa edilen meşhur gündem
4:13
oluşturma yani ajanda setting kuramına
4:16
geliyoruz. Bu kuramın kanıtladığı şey
4:18
şu: Medyanın gücü devasa. Neden mi?
4:21
Çünkü size sadece ne düşüneceğinizi
4:23
değil, o konuyu nasıl düşünmeniz
4:25
gerektiğini de dikte eder. Medyanın
4:28
projektürü nereyi aydınlatırsa toplumun
4:31
zihni de tam olarak oraya odaklanır.
4:33
Marshall Mcluhen bu etkiyi gerçekten
4:35
zekice iki zıt kategoriye ayırıyor. Bir
4:38
yanda kitap veya sinema gibi sıcak medya
4:40
var. Size her detayı altın tepside
4:43
sunar. yüksek çözünürlülüdür ve doğal
4:45
olarak izleyiciyi pasif hale getirir.
4:47
Diğer yandaysa televizyon gibi soğuk
4:49
medya var. Düşük çözünürlülürlüdür. Tüm
4:51
buşlukları kendi başına doldurmaz ve
4:53
izleyicinin aktif katılımını talep eder.
4:56
Televizyonun insanı adeta hipnotize eden
4:58
o inanılmaz gücü işte tam olarak
5:00
buradan. O boşlukları sizin beyninizin
5:02
doldurmasından gelir. Bu ekosistemde
5:05
zamanlama kelimenin tam anlamıyla her
5:07
şeydir. Haberiniz istediği kadar önemli
5:10
olsun. Eğer geçmiş tarihliyse yani
5:12
literatürdeki tabiriyle bayatlamışsa
5:15
anında tüm haber diğerini kaybeder.
5:17
Medyanın ilgisi saniyesinde buharlaşır.
5:20
Kriz yönetiminde hızın ilk saatlerin
5:22
neden bu kadar hayati olduğunun en somut
5:24
açıklaması budur. 3üncü bölümümüz iyi
5:27
yönetişim ve paydaşlar. Kurumların
5:30
savunma mekanizmalarına bakıyoruz. İyi
5:33
yönetişim dediğimiz o koca yapıyı ayakta
5:35
tutan taviz verilemez sütunler vardır.
5:37
Hesap verilebilirlik, şeffaflık,
5:39
sorumluluk ve etkinlik. Ama kaynak
5:42
metnimizin özellikle altını çizdiği bir
5:44
detay var. Tutarsızlık dediğimiz şey
5:47
kesinlikle bir strateji falan değildir.
5:49
Tutarsızlık iyi yönetişimin tam
5:51
zıttıdır. Bir kurumu yavaş yavaş
5:53
zehirleyen bir hastalıktır. Kurumlar
5:55
karar alıcıları yani o büyük
5:57
mekanizmaları etkilemek istediklerinde
6:00
lobicilik faaliyetlerine başvururlar.
6:02
Gündelik hayatta bu kelimenin üstüne
6:04
bazen olumsuz anlamlar yapışabiliyor ama
6:06
metnimiz gayet objektif bir tanım
6:08
yapıyor. Lobicilik karar alıcılar
6:10
üzerinde doğrudan yürütülen yasal ikna
6:13
faaliyetlerinden ibaramettir. Nokta. Bu
6:16
sistemin doğal bir parçasıdır. Ra Edward
6:18
Freeman'ın paydaş teorisi meseleye
6:20
gerçekten ufuk açıcı bir yerden
6:22
yaklaşıyor. Bakar mısınız? O devasa
6:25
hükümetler ya da korkutucu rakipler bile
6:28
teoride sadece ikincil paydaş olarak
6:30
geçiyor. Daha da ilginci işletmenin
6:33
sahibi ya da işveren bir paydaş falan
6:36
değildir. Teoriye göre onlar bizzat
6:39
sistemin kendisidir. Paydaş dediğimiz
6:42
şey o sisteme dışarıdan dokunan
6:44
herkestir. Bu devasa sistemleri yönetmek
6:47
ve standartları belirlemek için SA8000
6:50
gibi kurallar devreye giriyor. Burada
6:52
çok ince ama kritik bir ayrım var.
6:55
Denetleme temel bir ilke değildir. O
6:57
sadece sizin işi doğru yapıp
6:59
yapmadığınızı ölçen bir araçtır. Asıl
7:02
ilke şeffaflıktır ve bu da kurumun
7:04
çevresel, toplumsal tüm etkilerini
7:06
dürüstçe anlattığı sürdürülebilirlik
7:08
raporlarında yatar. Ve son bölümümüz
7:11
krizde etik ve pratikler. İşlerin
7:14
çığrından çıktığı anlarda ahlaki
7:16
pusulaması nasıl bulacağız? Etik
7:18
kararlar almak öyle havadan sudan olacak
7:21
iş değildir. Çok sağlam bir mandık
7:22
çerçevesi gerektirir. Burada iki temel
7:25
yolumuz var. Ya küçük tekil gözlemleri
7:28
birleştirip genel bir kurala yasaya
7:30
ulaşırsınız ki buna tüme varım diyoruz.
7:33
Ya da tam tersi evrensel yasalardan yola
7:36
çıkıp spesifik özel sonuçlara
7:38
varırsınız. Bu da tümden gelim. Kriz
7:40
anında önünüzdeki verileri okurken hangi
7:43
yolu seçtiğinizi çok iyi bilmek
7:45
zorundasınız. İş etiği bağlamında kültür
7:47
basitçe bir topluluğun hep birlikte
7:49
paylaştığı ortak değerler kümesidir.
7:52
Fakat iş insanları değerlendirmeye
7:53
geldiğinde çok sinsi bir tuzak bekler
7:55
bizi. Halo effect yani hale etkisi.
7:59
Nedir bu? Bir adayın sadece tek bir iyi
8:01
özelliğine atıyorum sadece iyi bir sunum
8:04
yapmasına aldanıp onun diğer tüm
8:05
yetersiz özelliklerini de kesin
8:07
harikadır diyerek yüksek puanlama
8:09
yanıltısıdır. Krizlerde böyle gözü
8:11
kapalı değerlendirmelere asla yer
8:13
yoktur. Kaynak metnimiz burada muazzam
8:15
derecede önemli bir ayrım yapıyor.
8:17
Kurumunuzun içindeki etik düşü bir
8:19
durumu, yolsuzluğu veya hatayı yetkili
8:22
mercilere bildirme eylemine bilgi uçurma
8:24
yani whistle blowing denir. Lütfen bunu
8:27
basit bir ispiyonculukla
8:28
karıştırmayalım. Bu toplum sağlığını
8:30
koruyan temel bir ifade özgürlüğüdür.
8:33
Gerçek iş etiği bazen kendi geminizdeki
8:35
o büyük deliği hiç çekinmeden parmakla
8:37
göstermeyi gerektirir. Kurumların
8:39
eylemlerini okurken de aynı netlikte
8:42
olmalıyız. Mesela şirketiniz bir şey
8:44
yapıyor ama bu hayırseverlik mi yoksa
8:46
sponsorluk mu? Hayırseverlik hiçbir ama
8:49
hiçbir karşılık beklemeden yapılan
8:51
yardımdır. Sponsorluk ise bambaşka bir
8:54
şey. Tamamen kurumsal imajınızı
8:56
parlatmayı ve sonunda somut bir ticari
8:59
fayda sağlamayı beklediğiniz soğukkanlı
9:01
ve stratejik bir yatırımdır. İkisini
9:03
birbirine karıştırırsanız o kriz anında
9:06
samimiyetiniz anında sorgulanır. Tüm bu
9:08
incelemeyi toparlarken krizleri ve o
9:10
kritik etik kararları tam olarak
9:12
anlamanız için size Imanuel Kant'ın
9:15
meşhur kategorik buyruğuyla nihai bir
9:17
test bırakmak istiyorum. Düşünün ki
9:19
kurumunuzun bugün kapalı kapılar ardında
9:22
aldığı bir karar yarın sabah
9:23
uyandığınızda dünyadaki herkesin uyumak
9:26
zorunda olduğu evrensel bir yasa haline
9:28
geldi. Şirketiniz, sisteminiz veya o çok
9:31
güvendiğiniz itibarınız hala ayakta
9:33
kalabilir miydi? Eğer cevabınız hayır
9:36
ise henüz o büyük kriz patlamamış olsa
9:38
bile aslında çoktan batıyorsunuz
9:40
demektir. Gerçekten üzerine düşünmeye
9:42
değer. Öyle değil mi? Bu derinlemesine
9:44
incelemede bana eşlik ettiğiniz için çok
9:46
teşekkürler. Bir sonrakinde görüşmek
9:48
üzere.
Jobs & Education