Up next in 10
Ata Aöf Yönetim ve Organizasyon 2025-2026 Bütünleme Soruları
https://lolonolo.com/2026/07/13/ata-aof-yonetim-ve-organizasyon-2025-2026-butunleme-sorulari/
https://lolonolo.com
Show More Show Less View Video Transcript
0:00
Merhabalar. Modern iş dünyasının
0:01
mekaniklerini masaya yatırdığımız yeni
0:03
analizimize hoş geldiniz. Bugün yönetim
0:06
ve organizasyon gibi bazen kulağa çok
0:08
teorik ve sıkıcı gelen o kavramları alıp
0:11
şirketlerin gerçekte nasıl tıkır tıkır
0:13
işlediğini gösteren pratik yaşayan bir
0:15
rehbere dönüştüreceğiz. Hazırsanız hemen
0:18
başlayalım. Bugünkü yol haritamız
0:20
oldukça net. Önce yönetim ve örgüt
0:22
yapısı diyeceğiz. Sonra insan faktörü ve
0:25
liderliğe bakacağız. Ardından karar alma
0:28
ve değişim süreçlerini inceleyip finali
0:31
küresel ve dijital stratejilerle
0:33
yapacağız. Birinci bölüm yönetim ve
0:35
örgüt yapısı. Yönetim dediğimiz o süslü
0:38
kelimenin aslında dört tane çok sağlam
0:40
ayağı var. Planlama, örgütleme, yöneltme
0:43
ve denetleme. Olayın özü şu aslında.
0:46
Elinizdeki o her zaman kısıtlı olan
0:48
kaynakları hedeflere ulaşmak için en
0:51
verimli şekilde kullanmak. Diyelim ki
0:53
harika bir vizyonunuz var ama rotayı
0:55
planlamaz. Kaynakları doğru örgütlemez,
0:58
ekibi yöneltmez ve en önemlisi sonuçları
1:01
denetlemezseniz o bina eninde sonunda
1:04
çöker. Bunu bir arabanın dört tekerleği
1:06
gibi düşünün. Biri bile inik olsa o araç
1:08
düzgün gidemez, değil mi? Peki bu dört
1:11
ayağı kurduk, işimiz bitti mi? Hayır.
1:14
Bir de o yapının fiziksel iskeleti yani
1:16
organizasyonel boyutları var. Bunlar
1:19
çapraşıklık, biçimselleşme ve
1:21
merkezileşme. Çapraşıklık hiyerarşi ve
1:24
departmanların ne kadar karmaşık
1:25
olduğuyla ilgili. Biçimselleşme işlerin
1:28
katı kurallarla mı yoksa esnek mi
1:30
yürüdüğüne bakar? Merkezileşme ise
1:33
kararı kimin aldığıdır. Patron mu her
1:35
şeye karar veriyor yoksa yetki tabana,
1:37
ekibe yayılmış mı? İşte dünyadaki her
1:40
şirketin DNA'sı bu üç boyutun kendine
1:43
hasziz bir karışımından oluşuyor. İkinci
1:46
bölüm insan faktörü. ve liderlik.
1:49
Kuralları, binaları, şemaları bir kenara
1:51
bırakalım. Çünkü içlerinde insan yoksa
1:54
hepsi koca birer hiçtir. Yönetim
1:56
biliminin tarihine baktığınızda bu
1:58
konuda inanılmaz bir evrim görürsünüz.
2:00
Eskiden klasik yaklaşım vardı. İnsanı
2:02
adeta bir makine dişlisi gibi gören
2:04
sadece verimliliğe, saniyelere takıntılı
2:06
bir zihniyet. Ama sonra ne klasik
2:08
yaklaşım devreye girdi. Mesela ARGERS'in
2:10
olgunlaşma modeli tam bir dönüm
2:12
noktasıdır. Bize şunu söyler. Sadece
2:14
şirketin büyümesi yetmez. Bireyin
2:16
gelişimiyle şirketin hedefleri
2:18
birbiriyle uyumlu olmak zorundadır.
2:20
Çalışan kendi hedeflerine ulaşacak ve
2:22
olgunlaşacak ki şirket de kazansın.
2:24
Şimdi sizden bir şey rica edeceğim.
2:26
Kendi çalışma ortamınızı, yöneticinizi
2:29
bir anlığına gözünüzün önüne getirin.
2:31
Sizce McGregor'ın bu ünlü kuramlarından
2:33
hangisine inanıyorlar? X kuramı mı, Y
2:36
kuramı mı? X kuramı tam bir karamsarlık
2:38
tablosudur. Çalışanın işten kaçtığını,
2:41
tembel olduğunu ve iş yapması için
2:43
sürekli tepesinde boza pişirilmesi
2:45
gerektiğini düşünür. Y kuramıysa tam
2:47
tersine insanların sorumluluk almaktan
2:50
keyif duyduğuna, işi doğal bir süreç
2:52
olarak gördüğüne inanır. İşin garip
2:54
tarafı da şu aslında. Yöneticinizin
2:57
kafasındaki bu varsayım sizin ofisteki
2:59
mutluluğunuzu ve o ekibidin
3:01
verimliliğini kelimenin tam anlamıyla
3:03
belirliyor. Hazır insandan bahsetmişken
3:05
literatürdeki şu sosyal aylaklık
3:07
kavramına değinmeden geçemeyiz. Bu
3:10
aslında hepimizin çok iyi bildiği bir
3:11
şey. Okuldaki veya ofisteki o meşhur
3:14
grup projelerini bir hatırlayın. Hani
3:16
grupta herkes canla başla çalışırken
3:18
hiçbir şeye elini sürmeden başarıya
3:20
ortak olan o bir kişi mutlaka vardır. Ya
3:23
işte bilim insanları buna sosyal
3:24
aylaklık diyor. Kalabalığa karıştıkça
3:27
bireysel çabanın gizlice düşmesi durumu.
3:29
Modern bir liderin en büyük
3:31
sınavlarından biri bu dinamiği tespit
3:33
edip takımın motivasyonunu sürekli canlı
3:35
tutmaktır. Tabii bir de madalyonun
3:38
karanlık çok daha ciddi bir yüzü var.
3:40
İnsan faktörünü yönetmek sadece motive
3:42
etmekten ibaret değildir. Mobing yani iş
3:45
yerindeki psikolojik şiddet gibi etik
3:48
dışı davranışlarla çok sert bir şekilde
3:50
aktif olarak mücadele etmeyi gerektirir.
3:53
Bir kurum çalışanlarının bağlılığını
3:55
korumak istiyorsa etik iletişimi
3:58
kesinlikle merkeze koymalı ve bu güven
4:00
ortamını sağlamalıdır. Yoksa o çok
4:03
güvendiğiniz en parlak beyinler, en
4:05
yetenekli insanlar o zehirli ortamdan
4:07
sessiz sedasız akıp gider. 3. bölüm
4:11
karar alma ve değişim. Başarılı
4:13
yöneticilerin masasında her gün dağ gibi
4:15
sorun birikir. Peki her soruna aynı
4:17
beyin fırtınasını mı yaparlar? Tabii ki
4:19
hayır. Bu inanılmaz bir zaman israfı
4:20
olurdu. Burada hayat kurtaran şey
4:23
programlanmış kararlardır. İzin onayları
4:25
veya rutin müşteri iadeleri gibi sürekli
4:27
tekrar eden işler için standart süreçler
4:29
belirlenir. Şak, şak, şak, karar
4:31
otomatikleşir. Böylece liderler o
4:33
değerli zihinsel enerjilerini ve
4:35
zamanlarını şirketin kaderini
4:36
değiştirecek çok daha büyük krizler ve
4:38
stratejik hedefler için saklamış
4:40
olurlar. İşte o büyük hedefler veya
4:42
krizler masaya geldiğinde genellikle tek
4:45
bir şeye ihtiyaç duyulur. Değişim. Ama
4:48
değişimin olduğu yerde her zaman
4:50
istisnasız bir direnç vardır. Bu bizim
4:52
insan doğamızda var. Liderlerin bu
4:55
değişimi yönetebilmesi için direnci üç
4:57
koldan analiz edip aşması gerekir.
5:00
Bireysel direnç yani kişinin kendi
5:02
alışkanlıklarından, güvenli alanından
5:04
kopma korkusu. Sosyal direnç, o
5:07
alıştıkları takım içi dengelerin
5:08
bozulmasına verilen tepki ve son olarak
5:11
örgütsel direnç, şirketin o kemikleşmiş
5:13
yapısının yeniliğe ayak diremesi.
5:16
Başarılı bir yönetim bu üç farklı
5:18
katmanı da aynı anda ikna edebilme
5:20
sanatıdır. Üstelik kararlarınızı alırken
5:23
sadece şirket içine, bilançolara
5:25
bakamazsınız. Meşruiyet teorisi tam
5:27
olarak bize şunu söylüyor. İşletmeler
5:30
izole birer kutu, birer fanus değildir.
5:32
Toplumun tam kalbinde yaşarlar. Eğer
5:34
hayatta kalmak istiyorlarsa toplumun
5:37
değerleriyle ve beklentileriyle aynı
5:38
hizada olmak zorundalar. Kurumsal sosyal
5:41
sorumluluk projeleri işte bu yüzden
5:43
birer halkla ilişkiler süsü değil hayati
5:45
bir meseledir. Sadece kar etmeniz
5:47
yetmez. Toplum nezdinde o varoluş
5:50
meşruiyetini hak etmeniz gerekir. 4. ve
5:53
son bölüm. Küresel ve dijital
5:55
stratejiler. Artık vizörümüzü
5:57
olabildiğince genişletip küresel sahneye
6:00
çıkıyoruz. Sınırların kalktığı bu
6:02
dünyada profesyonel yönetim ve ulus
6:05
ötesi stratejiler kurmak bir lüks değil.
6:07
Resmen bir hayatta kalma şartı. Ama
6:10
burada devasa bir tuzak var. O da
6:12
kültür. Hofsed'in o meşhur güç mesafesi
6:14
boyutunu düşünün. Mesela otoritenin çok
6:17
kesin çizgilerle belirlendiği, güç
6:19
mesafesinin yüksek olduğu bir ülkede
6:21
harika işleyen bir hiyerarşi kurmuş
6:23
olabilirsiniz. Ancak gidip ilişkilerin
6:26
çok daha yatay ve esnek olduğu başka bir
6:28
ülkede aynı sistemi kurmaya
6:29
kalktığınızda o sistem anında elinizde
6:32
patlar. Küresel bir dev olmanın sırrı bu
6:35
farklı kültürel kodları çok iyi
6:36
okuyabilmekten geçiyor. Ve elbette bu
6:39
küresel yarışın olmazsa olmaz motoru
6:42
dijital dönüşüm ve teknoloji yönetimi.
6:44
Eğer dijital dönüşümü sadece ARGE
6:46
departmanına havale etmek veya şirkete
6:49
yeni bir yazılım satın almak
6:50
zannediyorsanız oyunu daha baştan
6:52
kaybettiniz demektir. Gerçek ve etkili
6:55
bir teknoloji yönetimi, tedarik
6:56
zincirinden müşteri hizmetlerine, üretim
6:59
bandından stratejik karar
7:00
mekanizmalarına kadar şirketin her bir
7:03
hücresini optimize etmektir. Patronların
7:05
altıncı hisleriyle değil, gerçek
7:07
verilerle kusursuz kararlar almasını
7:09
sağlayan o devasa sinir sistemini inşa
7:12
etmektir. Akademik teorilerden pratiğe,
7:15
ofis masalarından küresel stratejilere
7:17
uzanan bu yönetim incelememizin sonuna
7:19
geldik. Organizasyonun temellerini
7:21
attık. İnsanı merkeze koyduk. Kriz
7:23
anlarındaki kararları ve dijital
7:24
rekabetin kodlarını çözdük. Bitirmeden
7:26
önce hepimizin aklının bir köşesinde
7:28
kalmasını istediğim çok kritik bir soru
7:30
var. Her şeyin dijitalleştiği,
7:32
kuralların her gün baştan yazıldığı bu
7:34
baş döndürücü çağda sizin çalıştığınız
7:36
veya liderlik ettiğiniz o organizasyon
7:38
değişime ayak direyenlerden olacak yoksa
7:40
dalgayı kendi lehine çevirip değişime
7:42
bizzat yön verenlerden mi? Bu sorunun
7:44
cevabı aslında geleceğinizi
7:45
belirleyecek. Bu analizde bana eşlik
7:47
ettiğiniz için çok teşekkürler. Bir
7:48
sonraki incelememizde görüşmek üzere.
Jobs & Education